К 34 годам в резюме чеха Павела Цеснека значились такие компании
как Sandvik, Shell и Deloitte. Он уже успел поработать в Германии,
Швеции и Англии. Но в 2007 г. уютным европейским офисам он предпочел
кабинет генерального директора одного из сибирских предприятий с суровым
названием «Сибэлектропривод», которое на тот момент находилось на грани
выживания. Антикризисный менеджер из него вышел хороший – через полгода
предприятие перестало работать в убыток, а 2008 г. уже закончило с
прибылью. С того времени завод показывает ежегодный рост выручки около
30%.
Видимо, эти результаты не остались незамеченными для
топ-менеджмента крупнейшей в России компании транспортного
машиностроения «Трансмашхолдинг»: в 2012 г. Цеснека пригласили
возглавить украинскую «дочку» ТМХ – «Лугансктепловоз». Он согласился. По
словам Цеснека, «Лугансктепловоз» ждут большие перемены. Какие именно?
Об этом в своем первом интервью на новой должности Павел Цеснек
рассказал Forbes.ua
Что вы пообещали акционерам, когда согласились возглавить «Лугансктепловоз»?
Прежде всего, мне нужно было проанализировать, как можно увеличить
объемы производства и минимизировать издержки. В целом я должен сделать
из «Лугансктепловоза» современное предприятие. Как пример: когда я
пришел на завод, здесь практически не было современных средств
коммуникации. Ни компьютеров, ни локальной сети. Мы начали решать эту
проблему. Теперь уже руководители высшего звена ведут деловую переписку
по электронной почте.
В каком состоянии вам достался «Лугансктепловоз»?
Все проблемы с дисциплиной и порядком, которые были на российском
«Сибэлектроприводе», когда я его только возглавил, есть и на
«Лугансктепловозе». Воровство – это тоже классика для постсоветских
предприятий. Например, на «Сибэлектропривод» воровали медь. Хотя все и
было ограждено, и собаки ее ночью охраняли. Но смысла в этом не было
никакого. Так как человек ворует во время работы, а не после, когда
выпускают собак. Вместо того, чтобы полагаться на ограждение и животных,
мы усилии личную ответственность людей, в ведении которых эта медь
находилась. И кражи прекратились. На «Лугансктепловозе» тоже действуют
разные схемы. Будем в них разбираться и ликвидировать.
Вообще предприятие очень интересное и не простое. С одной стороны,
«Лугансктепловозу» есть чем гордиться – завод работает уже 116 лет. С
другой – производство очень устарело. Заходишь в цех и видишь все эти
116 лет. Поэтому нужно постепенно переходить на современное
оборудование. А это – серьезные деньги.
Сколько может потребоваться на модернизацию предприятия?
Пока не могу сказать. Мы только начали оценку.
Вас пригласили на «Лугансктепловоз» для того, чтобы
реструктуризировать предприятие. В чем эта реструктуризация будет
заключаться?
«Лугансктепловоз» ничем не отличается от других предприятий, на которых
я работал. Здесь много вспомогательного персонала. Мы будем его
сокращать, и поэтому в этом году планируем уволить где-то 15%. В
следующем году – около 10%. В основном предлагаем уйти сотрудникам,
которые достигли пенсионного возраста. Но я хотел бы отметить, что
передо мной не стоит задача, уволить людей любой ценой. Все происходит
по обоюдному согласию. Тем, кто уходит, мы даем три зарплаты.
А вот количество производственников со временем может увеличиться. На
сколько – пока сказать не могу. Все будет зависеть от объемов
производства.
Очевидно, «Лугансктепловоз» нуждается и в оптимизации производственного пространства.
Да. Мы уже решаем, куда будем переезжать и сколько нам это будет
стоить. Думаю, по времени этой займет около трех лет. Сегодня завод
занимает около 145 га. Сколько мы оставим под производство, пока точную
цифру озвучить не могу. Если говорить очень приблизительно, то после
реструктуризации производство может быть сконцентрировано на 20-40 га.
А что вы будете делать с освободившейся землей?
Может, продадим. А может, сдадим в аренду. Для нас этот вопрос сейчас не актуален.
В целом у вас уже есть общая картинка того, каким должен быть «Лугансктепловоз» после реструктуризации?
Нужно понимать, что план реструктуризации может нарисовать даже далеко
не самый умный человек. На этом этапе все просто. Самое сложное – это
каждый день кропотливо внедрять все в жизнь. У американцев есть такое
выражение – learning by the job, что можно перевести как «обучение
работой». Вот у нас происходит тоже самое. Я одному из своих подчиненных
говорю: «Ты сейчас проходишь Executive МВА». То есть, его обучают люди,
которые многое умеют сами, а не теоретики, которые могут только кривые
рисовать.
А вы сами как относитесь к дипломам МВА?
Скажем так, не всех моих знакомых, у которых есть диплом МВА, я бы взял
на работу. Это образование, которое помогает вам структурировать свое
мышление. Но никакой МВА из вас управленца не сделает. Лично у меня МВА
нет, и я не испытываю зависти к тем, у кого оно есть. Я лучше сделаю МВА
на «Лугансктелповозе».
Выедут на локомотивах
На «Сибэлектроприводе» вы получили карт-бланш от совладельцев
завода – Skoda. Какие были договоренности с собственником
«Лугансктепловоза» – «Трансмашхолдингом»?
Такие же. Когда приходишь на предприятие, очень важно, чтобы твои
обязательства были сопоставимы с полномочиями. И я получил достаточные
полномочия, чтобы вдохнуть в «Лугансктепловоз» новую жизнь.
«Лугансктепловоз» – легенда украинской приватизации.
Предприятие впервые было продано в 2001 г. С тех пор несколько раз
оспаривались результаты приватизации, завод возвращался в
госсобственность, проводились повторные конкурсы, в которых каждый раз
побеждал «Трансмашхолдинг». Неопределенность с собственником привела к
тому, что долгие годы «Лугансктепловоз» не получал инвестиций. Готова ли
сегодня российская сторона вкладывать деньги в завод?
Однозначно – да. «Трансмашхолдинг» готов нас поддерживать как в плане
инвестиций, так и продаж. Мы сейчас активно работаем над модернизацией
своей продукции, которая в первую очередь будет востребована
«Российскими железными дорогами». Также рассчитываем на партнерство с
«Укрзализныцей».
Последнее время отношения «Лугансктепловоза» и «Укрзализныци»
складывались не очень хорошо – предприятие почти не получало заказов от
госмонополиста. В чем причина?
В сложившейся ситуации в большей части виноват «Лугансктепловоз». В
частности были проблемы со сроками выполнения заказов. Но пока я
полностью в проблеме не разобрался. Нам еще предстоит разговаривать с
заказчиком.
Мне кажется сотрудничество с «Укрзализныцей» может быть очень
продуктивным. Если на рынок приходит Skoda, Hyundai, то почему бы свои
нишу не занять и «Лугансктепловозу». Я бы не сказал, что мы намного хуже
корейского и чешского транспорта. Конечно, у нас старое оборудование.
Но профессиональный потенциал в Луганске очень хороший.
Я слышал, что в планах «Трансмашхолдинга» перенести
конструкторское бюро в Россию, чтобы «Лугансктепловоз» занимался только
вопросами производства. Это правда?
Нет. У «Лугансктепловоза» есть свои уникальные разработки, которые
являются ноу-хау не только в рамках «Трансмашхолдинга», но и на всем
постсоветском пространстве.
Многие страны с развивающимися экономиками в последнее время
начали реформировать свои железные дороги. Одним из аспектов этих реформ
является закупка скоростных электропоездов. Вы собираетесь что-то
предложить рынку в этом сегменте железнодорожного транспорта?
Подобные разработки для нас пока не актуальны, так как не являются
профильными для «Лугансктепловоза». В ближайшее время мы собираемся
сосредоточиться на нашей основной продукции – локомотивах. Но это не
значит, что мы в принципе исключаем выпуск в Луганске скоростных
электропоездов. В будущем все возможно.
«Лугансктепловоз» когда-то строил трамваи. Планируете вернуться к этой продукции?
Пока – нет. Хотя трамваи – это очень интересная тема. В России сейчас
города активно инвестируют в закупку трамваев. В Украине такой тенденции
пока не наблюдается, но это все может измениться.
Походы в народ
Как построена ваша система управления на «Лугансктепловозе»?
У меня разработана своя система встреч с работниками разного звена. Я
регулярно провожу совещания с руководством. Раз в месяц мы устраиваем
презентацию результатов нашей месячной работы. Ежемесячно я встречаюсь с
представителями профсоюза. И каждый день несколько часов провожу на
производстве. Раз в неделю устраиваю прием по личным вопросам
сотрудников предприятия.
А зачем вы ходите на производство?
Я хочу видеть все проблемы своими глазами, а не узнавать о них через моих подчиненных.
И как рабочие относятся к тому, что вы ходите по цехам?
Когда делаю замечания, конечно, им это не нравится. Некоторые
рассуждают так: «Вот, пришел чех. Будет нас работать учить. Мы ему
покажем!». Но я не сдаюсь (смеется). Думаю, пройдет полгода, и
они поймут, что мои визиты необходимы. Мне ведь нужно понимать, почему,
например, человек сидит без работы. Сломался у него станок или нет
материала. Если рабочий сидит без дела, значит, виноват начальник цеха,
который не обеспечил своего подчиненного работой. Начальники – вот кого я
люблю гонять.
Но ведь директор предприятия не может следить за дисциплиной в каждом цехе…
Конечно, нет. Я хожу на производство, чтобы понимать, что мы делаем.
Если я сижу в кабинете и мне подают бумагу, что куда-то нужно
инвестировать деньги, я даже могу не понимать, о чем идет речь. Мне
нужно сходить в цех, пообщаться с людьми, которые иногда знают даже
больше своих руководителей. И на деле все может оказаться совсем не так,
как на бумаге.
Вы стараетесь привить другим руководителям привычку ходить на производство?
Безусловно. Сейчас все руководители бегают по цехам.
Когда вы пришли, такого не было?
Было. Но я хочу, чтобы руководство посещало цеха намного чаще. Еще одна
проблема, которую я сейчас пытаюсь решить – бюрократия. Например, если
сломался станок, нужно собрать десять подписей, чтобы его починили. А
мне ведь нужен работающий станок, а не документооборот. Вот, стараемся
сейчас избавиться от ненужных бумажек.
Когда вы только начали ходить по цехам, наверняка были какие-то курьезные случаи.
Конечно, были. Но далеко не обо всех можно рассказывать в прессе. Один
из забавных случаев произошел, когда я заметил, что рабочие придумали
свою систему знаков, чтобы сообщать друг другу, что я в цеху. При моем
появлении они хлопали себя по плечу. Я у одного рабочего спрашиваю: «Что
у тебя с руками?». Он говорит: «Плечо заболело». На что я ему ответил:
«Так, наверное, нужно в поликлинику сходить».
Конечно, если таким занимается рабочий, это еще можно понять. Но когда я
замечаю подобное за руководителями – это недопустимо. За проходной мы
можем вести себя, как хотим: быть друзьями и пить водку. Но на заводе
нужно соответствовать званию руководителя.
Вы сказали, что раз в неделю вы принимаете у себя рабочих. С какими проблемами они к вам приходят?
Очень часто люди обращаются за материальной помощью. У рабочих еще с
советских времен осталось убеждение, что завод обязан им помогать во
всем. Но тем, кто хочет получать больше денег, я могу лишь предложить
больше работать. Например, в Новосибирске ко мне приходил один
сотрудник, которому не хватало заплаты, чтобы оплачивать кредит. Я ему
предложил решение – работать сутками. А то, что он не думал головой,
когда брал кредит, это его проблемы.
Вы уже познакомились с руководством города и области?
Я регулярно встречаюсь с мэром и губернатором. Стараюсь им объяснять,
что происходит на заводе. И я вижу, что у нас есть взаимопонимание. Мы
стараемся помогать друг другу.
В чем заключается эта взаимопомощь на практике?
Ну, например, у нас проблема с возвратом НДС при экспорте. Сейчас долг
государства перед заводом – более 260 млн грн. Власти города пытаются
помочь нам, решить эту проблему, помогают, достучаться до правительства.
